Каждая организация имеет стратегические цели, которые необходимы для обеспечения конкуренции, выхода на мировой уровень, повышению эффективности. В связи с этим руководители должны понимать, что достичь стратегические цели возможно только в том случае, если сотрудники умеют и делают то, что от них требуется.
Современные организации оценивают сотрудников и тем более кандидатов на вакантную должность относительно основных компетенции, необходимых для профессиональной деятельности и успешного выполнения поставленных зада в рамках должности.
В настоящее время система управления персоналом не обходится без правильно построенной модели компетенции персонала. Её используют и при отборе кандидатов на должности, для формирования кадрового резерва, повышения квалификации сотрудников, адаптации новичков.
Для чего нужна модель компетенций персонала?
Модель компетенции – это набор навыков и характеристик, предъявляемых к специалисту для определенной должности.
К примеру, для руководителей высшего звена необходимо иметь лидерские качества, уметь вести переговоры, для бухгалтера такие компетенции не нужны им необходима усидчивость, умение вести бухгалтерскую отчетность.
Виды компетенции
- Профессиональные – те, которые необходимы для выполнения работ и, как правило зависят от конкретной должности.
- Поведенческие (личностные) – индивидуальные, личные характеристики (лидерство, управляемость, аккуратность, коммуникабельность и т.д.)
Каждая модель компетенций персонала должна обладать определенными свойствами:
- Быть ценной и актуальной для организации – так как зачастую модели компетенции разрабатываются для достижения стратегических целей и должны приносить ценность для организации. Немаловажным является то, что они должны быть ценными также для потребителей, заинтересованных сторон; быть нацелены на повышение качества; снижения стоимости производимой продукции или оказываемой услуги и.д.
- Быть уникальной – редкой, для прибавления исключительности и узнаваемости организации.
- Быть измеряемой (особенно для профессиональных характеристик) — вы должны четко понимать, как можно определить достижение определенной компетенции. Для этого можно определить границы, которые необходимо достичь или установить конкретный показатель. К примеру, руководство выделило профессиональную компетенцию для специалистов отдела информационных технологий «уметь создавать дизайн сайта (визуализировать)» для этого навыка установили измеримые показатели «пройти тест ‘Продвинутый HTML и CSS’ на отметку не ниже 90%».
- Быть формализованной – иметь методы управления над развитием, особенно при недосягаемости измеримого значения.
Как правильно разработать модель компетенции персонала
Распространенная ошибка заключается в разработке модели компетенции начальником профильного подразделения, в таком случае появляется большая вероятность составления узкого профиля. Правильно будет задействовать помимо начальника, высших руководителей, начальника отдела кадров, методиста.
Перейдем к разработке модели компетенции
- Планирование – составление списка тех должностей, которые будут описаны с помощью профиля, в какие сроки, кто будет принимать участие в разработке, а также состав будущей модели компетенции.
- Сбор рабочей группы – объединение различных сотрудников в группу, разъяснение поставленной задачи.
- Сбор информации – на этом этапе рабочей группе необходимо собрать всю информацию о деятельности тех сотрудниках (должностях) для которых строится модель. Информация собирается с помощью: наблюдения, опросов и проведения интервью. Также уместно применить методы: мозговой штурм, 6 шляп, Лотос.
- Установление уровней – измеримость может определяться как в целевом значении, так и состоять из уровней. Если решено придерживаться уровневой системой, то не следует определять более 5 уровней. К примеру, можно расписать компетенцию относительно 4 уровней, где: Первый уровень означает, что сотрудник слышал о том, что предполагает его должность; Второй – может выполнять с посторонней помощью; Третий – может выполнять самостоятельно свою работу; Четвертый – может научить другого.
- Сбор модели компетенции – на выходе этапа появляется готовая к заполнению модель.
- Тестирование – на этом этапе сотруднику предлагается заполнить профиль, в случае возникновения у сотрудника вопросов или сложностей, модель компетенции необходимо пересмотреть.
Пример матрицы компетенции персонала
Приведенный пример в большей степени подходит для специалистов, чья работа связанна с проектами.
Данный пример вы можете скачать по этой
Требования, предъявляемые к ролям в области проектного управления состоит из блоков: профессиональные, относящиеся к управлению проектами, например, «управление сроками», Поведенческие, относящиеся к личным качествам сотрудника, исполняющего проектную роль, например, «лидерство».
В области оценки профессиональных компетенций выделено 9 составляющих, в области поведенческих компетенций выделено 6 составляющих. Также, применяются 3 индикатора оценки для каждой роли:
- Знает;
- Умеет;
- Демонстрирует на практике (является наивысшей оценкой, включающей в себя остальные оценки «знает, умеет»)
Индикаторы позволяют:
- Определить требования к сотрудникам, предъявляемые в разрезе каждой компетенции с учетом проектной роли;
- Оценить степень владения каждой компетенцией сотрудником при прохождении оценки, причем в разрезе знаний, умений и навыков. Например, для руководителя проекта требования следующие: не менее 60% навыков профессиональных компетенций с индикатором «демонстрирует на практике» и не более 20% с индикатором «умеет», не более 20% с индикатором «знает», не менее 90% поведенческих компетенций. Например, для менеджера по качеству должны быть соблюдены условия: профессиональные компетенции в области управления качеством, сроками, изменениями, мониторинг и контроль, управление рисками обязательно не ниже уровня «демонстрирует на практике».
отражающие по каждому работнику рассматриваемого участка уровень показателей их деятельности (развитие навыков, умений и компетенций) в настоящее время. Матрицы квалификации являются рабочими документами подобно таблице пропускной способности процесса, визуально отражающими актуальные мощности участка в направлении квалификации персонала. С их помощью можно оценить подготовленность и квалифицированность персонала того или иного участка. Матрицы квалификации обновляются по мере изменения их составляющих – появления нового работника и повышения квалификации любого из них.
Пример оформления матрицы представлен в таблице 8.5. Визуально матрица квалификации представляет собой перечень работников определённого участка (бригады, отдела и т. п.), имеющие одинаковый перечень показателей их квалификации, т. е. нельзя, например, сравнивать показатели литейного и механообрабатывающего участков. Количество показателей или компетенций, как представлено в примере, будет зависеть от сложности рассматриваемого процесса. Статус каждого показателя визуально отражается закрашиванием одного из сегментов круга. Таким образом, вновь принятый работник может применять соответствующие навыки при выполнении операций только под контролем опытного работника (закрашен один сегмент) для предотвращения ошибок. Работник, прошедший стажировку, может выполнять операции без контроля, но с периодической проверкой (закрашено два сегмента), а нормальная квалификация уже полностью освоившегося работника предполагает его способность самостоятельно выполнять ту или иную работу, требующую соответствующего навыка или компетенции.
Таблица 8.5
Идеальным вариантом компетенции (закрашены все сегменты) считаем способность работника не только самостоятельно безошибочно работать, но и обучать других. Думаю, не стоит объяснять, к чему необходимо стремиться. При разработке матриц квалификации предусмотрите взаимосвязь между ними со стандартными операционными картами, если для выполнения определённой операции необходима определённая квалификация, то это должно быть отражено в СОК и т. д.
Из заполненной матрицы становится видна потребность в обучении, как по каждому работнику, так и по каждому показателю, на основании чего можно планировать обучение и ставить сроки. Это следующий шаг алгоритма «Оценка необходимых квалификаций» и «Разработка планов обучения». Из матриц вы увидите основные показатели квалификации, которыми в настоящее время обладает недостаточное количество человек, что в некоторых ситуациях может привести к возникновению ошибок или задержек в процессе. С другой стороны, развитие любого работника должно происходить по мере постепенного повышения квалификации, которая может выражаться различными показателями. План обучения в первую очередь должен акцентировать внимание на особо дефицитных профессиях и квалификациях. Он должен содержать темы и даты обучений, а также фамилии участников. На основании плана можно формировать схемы и графики ротации. Основная суть содержания графиков и схем ротации заключается в логическом понимании последовательности ротации работников определённого участка, а также формализации самой ротации. Графики и схемы могут быть как взаимодополняющими документами, так и применяться по отдельности. В таблице 8.6 приведён график ротации. По данному графику, размещённом на рабочем участке, каждый работник видит и понимает последовательность его перемещений по рабочим местам.
Таблица 8.6
Руководитель контролирует ротацию работников, руководствуясь тем же графиком. При наличии свободного персонала в этом же графике, либо отдельно можно фиксировать обучение на рабочих местах. Другим вариантом формализации ротации на участке является схема ротации, визуализирующая рабочие места, направления и периодичность перемещения работников участка. Её цель заключается в формализации перемещений работников. Иногда вариант выполнения схемы может быть более оптимальным, чем график. Пример схемы ротации представлен на рисунке 8.7.
На примере показывается два варианта перемещения работников между шестью рабочими местами одного участка.
Вариантов может быть и больше, они могут быть между несколькими местами и т. д., в зависимости от необходимых направлений обучения и дефицита квалификаций. Например, если все работники данного участка владеют квалификациями, необходимыми на рабочих местах 1,2 и 3, то вся ротация может свестись к чередованию работ на рабочих местах 4,5 и 6 тех работников, которые особо в этом нуждаются. В данном примере схемы ротации используется принцип чек-листа, т. е. данная схема является не только формализующим документом, регламентирующим ежедневную ротацию, но и средством проверки для руководителя. Отметка руководителя (галочка, крестик или подпись) в клетке, соответствующей рабочему дню определённой календарной недели месяца, свидетельствует о подтверждении совершения ротации.
Шаг по визуализации расстановки персонала совершается параллельно с разработкой матриц квалификации, это видно из алгоритма. Визуализация расстановки необходима для оценки наличия необходимого количества персонала, что помогает своевременно оценить нехватку персонала и быстро среагировать на это. Еще она позволяет управлять ротацией персонала, чётко зафиксировать местоположение каждого работника и сделать всю приведённую выше информацию общедоступной. Пример визуализации расстановки персонала представлен на рисунке 8.8.
На приведённом примере схематично отображены рабочие места участка, повторяющие схему рисунка 8.7. Наиболее удобный известный мне способ оперативной и визуализированной расстановки персонала, не считая применения электронных систем, заключается в применении магнитов с фамилиями работников, располагаемых на соответствующих рабочих местах на схеме. Таким образом можно осуществлять быстрые изменения расстановки, не обновляя ни схему, ни какую-либо иную документацию. В случае отсутствия работника, как в приведённом примере на рабочем месте № 6, открытый красный прямоугольник будет сразу же привлекать внимание. Магниты с фамилиями отсутствующих работников перемещаются в соответствующие причинам их отсутствия зоны схемы (больничные и административные дни, незапланированное отсутствие, обучение и т. п.). На место отсутствующих работников могут привлекаться работники других участков (привлечённые работники), которые могут либо приходить с собственными магнитами (со своего участка), либо на участке может располагаться комплект запасных магнитов для привлечённых работников.
Расстановка персонала может проводиться в начале рабочей смены бригадиром или любым руководителем нижнего уровня. Обнаруженная нехватка персонала в начале смены позволяет переместить работников с менее ответственных участков или операций, на необходимые. Наличие полного комплекта работников позволяет спланировать работу по наставничеству и обучению менее опытного персонала. Вариантов выполнения подобной схемы может быть огромное множество, ограничение – лишь ваша фантазия. Однако не следует увлекаться, необходимо помнить об основных задачах, которые поможет решить схема расстановки.
Завершающим шагом является организация ротации персонала, которая представляет собой создание постоянно функционирующей системы по поддержанию необходимого уровня компетенций работников путём наставничества, постоянного обучения и ротации. Основные инструменты в этой системе – матрица квалификации, графики или схемы ротации персонала и визуализированная расстановка персонала.
Так как постоянная ротация – это изменение, особое внимание стоит обратить на контроль и поддержание системы. Это будет нелегко, особенно первое время, так как любое перемещение работника будет выводить его из привычного и комфортного состояния, но такие изменения – это тоже дело привычки. Необходимо выработать привычку постоянно обновлять знания и опыт и обучаться чему-либо новому, для чего вам придётся серьёзно подготовиться к организации ротации: выделить и довести до работников все преимущества, держать их в курсе предстоящих изменений, а также выявлять лидеров и работать с ними.
Интернет-ресурс «Analytics in HR», февраль 2018 г.
Ерик Ван Вульпен, перевод В. Чемекова («Лучшие кадры»)
Представляем вашему вниманию перевод статьи о формировании команды на принципах компетентностного подхода. В его основе — Матрица компетенций (навыков), в основе которой два основных параметра: квалификация (в оригинале — proficiency) и заинтересованность ее применять — «интерес». Сама квалификация — функция двух составляющих: уровня навыков или знаний и уровня ответственности.
Статья может считаться примером применения компетентностного подхода при формировании команды для реализации проекта «на входе» в процесс в отличие от оценки команды «на выходе» из него, когда целесообразно оценивать и результаты, чтобы понимать, за счет каких компетенций успех был достигнут.
Представьте, что вы собираетесь реализовать свой первый проект HR-аналитики. Конечно вы хотите, чтобы проект был успешным. Но как вы убедитесь, что у вас есть правильные люди и правильные навыки, чтобы быстро начать и успешно закончить работу? И здесь Матрица компетенций или Матрица компетенций — ваш партнер.
Что такое Матрица компетенций (навыков)?
Матрица компетенций или Матрица компетенций, является инструментом для отображения требуемых навыков для команды или проекта. Она визуализирует необходимые и наличествующие навыки и компетенции в команде, что делает ее важным инструментом для любого кадрового специалиста, управляющего данными.
Заполненная Матрица компетенций визуализирует необходимые навыки, навыки, имеющиеся в команде, и навыки, которые в команде отсутствуют — разрыв в навыках.
| Компетенции | Билл | Мэри | Сью | Эдд | ||||
| Квалификация (Х,Y) | Интерес | Квалификация (Х,Y) | Интерес | Квалификация (Х,Y) | Интерес | Квалификация (Х,Y) | Интерес | |
| Техническое письмо | (0,0) | 0 | (0,0) | 0 | (3,2) | 1 | (0,0) | 1 |
| Правовая аналитика | (0,0) | 1 | (0,0) | 1 | (0,0) | 0 | (3,3) | 0 |
| Графический дизайн | (3,3) | 1 | (0,0) | 0 | (0,0) | 1 | (3,3) | 1 |
| Разработка опросников | (1,0) | 0 | (0,0) | 0 | (0,0) | 0 | (0,0) | 1 |
Квалификация выражается парой чисел, где:
Х
— Уровень навыков или знаний
Y
— Уровень ответственности в применении навыков или знаний
Для чего используется Матрица компетенций (навыков)?
Перейдем к практическим аспектам. Для чего используется Матрица компетенций? Есть две главные цели.
Во-первых, Матрица компетенций помогает оценить необходимые команде навыки для реализации проекта или команды. Чтобы эффективно использовать Матрицу компетенций, необходимо рассмотреть навыки, необходимые для успешного выполнения задачи или проекта. Это поможет увидеть ключевые действия команды и определить соответствующие навыки или компетенции, необходимые для выполнения этих действий.
Во-вторых, Матрица компетенций дает представление о имеющихся у членов команды навыках. После выявления навыков, необходимых для проекта, следует оценить навыки членов команды.
Например, если проект HR-аналитики требует предприимчивости, IT-навыков, анализа данных и составления отчетности, то необходимо проверить, кто из членов команды их имеет.
Если необходимый навык отсутствует, вы можете нанять сотрудника с соответствующими навыками для добавления в команду. Если это сделать перед началом проекта, то это поможет обеспечить лучший результат. Если же вы делаете анализ навыков ретроспективно, значит, вы получите неудачный проект!
Преимущества Матрицы компетенций (навыков)
Матрица компетенций помогает управлять производительностью несколькими способами. Это выгодно не только команде, но и отдельным сотрудникам, организации, а возможно, и внутренним и внешним клиентам!
Команда : Матрица компетенций — это, прежде всего, инструмент, помогающий команде в целом. Коллектив получает представление как об имеющихся, так и об отсутствующих навыках. Недостающие навыки можно получить, нанимая людей с соответствующими компетенциями.
Кроме того, команда получает информацию о своих слабых сторонах и может позаботиться о том, чтобы отсутствующие навыки не мешали работе.
Индивид : Матрица компетенций помогает отдельным сотрудникам двумя путями.
Во-первых, она дает им понимание их компетентности, того, какой вклад они могут внести, и чего им не хватает. Это отличная отправная точка для их обучения и развития.
Во-вторых, сотрудник получает сведения о навыках, необходимых для успешной работы в команде. Это также показывает области, в которых он может преуспеть.
Организация : в более широком масштабе обзор имеющихся компетенций и зон развития получает организация. Это те области, в которые организация может инвестировать свой бюджет в обучение и развитие, чтобы лучше функционировать. Кроме того, Матрицы компетенций могут помочь перераспределить внутренние таланты на те позиции, где они наиболее востребованы.
Клиенты : конечные акционеры, заинтересованные стороны и потребители получают лучшее обслуживание. Неважно, будут ли это внутренние или внешние клиенты. Команды повысили осознанность о недостающих навыках, что помогает обойти подводные камни.
Преимущества Матрицы компетенций (навыков)
Этапы создания Матрицы компетенций (навыков)
Следующие шаги представляют собой путь создания Матрицы компетенций.
- отсутствие умений
- базовый уровень умений
- средний уровень умений
- продвинутый уровень умений
- заинтересованы в применении этого навыка или знаний
- не заинтересованы в применении этого навыка или знаний
Определить необходимые навыки для проекта
Начнем с самого главного: определим требуемые навыки для проекта или команды.
Матрицы компетенций часто создаются менеджером или отделом персонала для повышения производительности команды. Менеджер должен оценить, какие навыки отсутствуют, чтобы команда не пропустила сроки, не допустила внутреннего конфликта или не превысила затраты.
Вот почему мы начинаем с оценки нужных навыков и компетенций, необходимых для завершения проекта. Это также позволит получить нужные данные для оценки компетенций членов команды, а также избежать оценивания длинного списка нерелевантных компетенций!
Оценить актуальный уровень квалификации членов команды
Для второго шага вам нужно оценить актуальные уровни квалификации членов команды. Это можно сделать, просто спросив их. Это также можно сделать более строгим образом. Например, через тестирование компетенций сотрудника или опроса его коллег и руководителя.
Для каждого навыка следует знать его уровень. Их можно сгруппировать по четырем категориям:
Часто используемым инструментом оценки компетентности является инструмент обратной связи «Оценка 180-градусов». Он оценивает навыки сотрудника, опрашивая его коллег и непосредственного руководителя.
Эффект Даннинга-Крюгера - метакогнитивное искажение, которое заключается в том, что люди, имеющие низкий уровень квалификации, неспособны осознавать свои ошибки. Это приводит к возникновению у них завышенных представлений о собственных способностях, в то время как высококвалифицированные люди, наоборот, склонны занижать оценку своих способностей и страдать недостаточной уверенностью в своих силах, считая других более компетентными. Таким образом, менее компетентные люди в целом имеют более высокое мнение о собственных способностях, чем это свойственно людям компетентным, которые к тому же склонны предполагать, что окружающие оценивают их способности так же низко, как и они сами.
Преимущество такого инструмента заключается в том, что люди не всегда точно оценивают свои собственные навыки. Это может быть из-за чрезмерной компетентности, примером чего является эффект Даннинга-Крюгера — когнитивное искажение, в котором люди с низкими способностями впадают в заблуждение иллюзорного превосходства.
Альтернативным и даже лучшим инструментом является инструмент обратной связи «Оценка 360-градусов». В дополнение к предыдущего инструменту, он охватывает оценки других лиц — клиентов, прямых руководителей.
Вы можете, конечно, по-разному измерять квалификацию. Я видел, как организации используют 5-балльную шкалу: 0) Нет опыта или знаний, 1) Недостаточные опыт или знания, 2) Допустимый опыт или знания, 3) Значительный опыт или знания, 4) Экспертный опыт или знания.
Не стесняйтесь менять и использовать эти шкалы так, как вам нравится!
Определить заинтересованность человека в работе над задачами, которые ему были предложены
Дополнение к предыдущему шагу заключается в том, что вам нужно знать еще что-то кроме навыков. Людям также должна нравиться работа, в которой они хороши. Чаще всего это так, но бывает иначе.
Ваша Матрица компетенций может показать, что у вас есть кто-то компетентный для решения задачи, но если человек не хочет выполнять задачу, вы все равно попадете в тупик. Вам следует знать о каждом сотруднике, что они:
Выяснив это, вы можете свести все данные вместе.
Включить всю информацию в Матрицу компетенций и действовать на основе полученной информации
Теперь, когда вы знаете как необходимые, так и наличествующие компетенции, вы можете создать Матрицу компетенций. Она наглядно демонстрирует — какие навыки доступны и какие отсутствуют.
Это приведет к матрице следующего вида.
Пример Матрицы компетенций
Матрица компетенций ниже основана на примере подразделения анализа персонала. Для проекта были определены шесть важнейших навыков: Предприимчивость, Анализ данных, Продвинутая аналитика данных, Визуализация данных, Базовые знания в области HR, IT и хранение информации.
| Компетенции | Джонатан | Олден | Трейси | Сандра | ||||
| Квалификация | Интерес | Квалификация | Интерес | Квалификация | Интерес | Квалификация | Интерес | |
| Предприимчивость | 3 | 1 | 3 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 |
| Анализ данных | 1 | 1 | 2 | 1 | 3 | 1 | 3 | 1 |
| Продвинутая аналитика данных | 1 | 0 | 1 | 0 | 2 | 1 | 1 | 0 |
| Визуализация данных | 2 | 0 | 1 | 0 | 3 | 1 | 2 | 1 |
| Базовые знания в области HR | 3 | 1 | 3 | 1 | 2 | 0 | 2 | 1 |
| IT и хранение информации | 1 | 1 | 1 | 0 | 2 | 0 | 3 | 1 |
| Уровни квалификации | Уровни интереса | |||||||
| 0 — Отсутствие 1 — Базовый уровень 2 — Средний уровень 3 — Продвинутый уровень | 0 — Нет интереса в применении компетенций 1 — Есть интерес в применении компетенций |
|||||||
Используя Матрицу компетенций, вы можете легко определить сильные и слабые стороны команды. Джонатан и Олден имеют крепкую деловую хватку, Трейси выполнит роль аналитика данных, а Сандра, скорее всего, будет связкой между командой и ИТ-отделом.
С другой стороны, команде не хватает навыков глубокого анализа данных. Большинство опытных аналитических групп не прибегают к расширенной аналитике данных. Зачастую они пытаются создать собственную модель для аналитики и автоматизировать оперативную и стратегическую отчетность.
Однако на более продвинутом этапе аналитические способности станут более востребованными. На этом этапе команде, возможно, придется нанять специалиста по анализу данных с передовыми навыками аналитики. Продвинутый этап аналитики включает также и навык разработки. И если кто-то находится на базовом уровне аналитических навыков, но готов их улучшать, это отличный знак.
Многие команды аналитиков изо всех сил пытаются найти все необходимые навыки. Действительно, очень трудно найти людей, которые понимают как HR-аналитику, так и аналитику данных в бизнесе. Я предвижу увеличение количества компаний, привлекающих людей с желанием учиться, потому что людей, которые имеют все соответствующие навыки, не хватает.
Прежде всего наш текст адресован специалистам по управлению персоналом, менеджерам отделов кадров и руководителям подразделений.
Как мы уже писали в одной из наших статей, отдел кадров может доставить немало хлопот во время аудита по стандарту ИСО (9001 или 16949). Также нас спрашивают, какие навыки требуются согласно пункту ИСО ТС 6.2.2.1. Давайте на примере отдела дизайна и разработки рассмотрим создание матрицы навыков (skill matrix). Эта матрица закроет большое число вопросов и действительно поможет кадровикам и специалистам по управлению персоналом.
Прежде чем начать.
Вы не можете знать всех ньюансов выполняемых работ, поэтому вы не может сделать качественную матрицу знаний и навыков.
Руководители подразделений должны заполнить матрицу, а вы управлять этим процессом.
Этот документ должен регулярно пересматриваться, и именно менеджер по персоналу отвечает за его актуальность. Начинаем создавать skill matrix.
1.
Создайте файл в программе excel
В первую колонку будем писать навыки, а в верхней строке перечислим названия всех позиций, которые есть в отделе разработок.
2.
Теперь начинайте заполнять первую колонку. Вы можете отталкиваться от должностной инструкции, там уже перечислены ключевые навыки необходимые для конкретной работы.
3.
Вместе с сотрудником выполняющим работу дополните матрицу. Ищите детали – в них дьявол.
4.
Дайте руководителю данного человека заполненную матрицу, попросите отредактировать – пусть уберет несущественное и добавит необходимое.
У вас получится что-то вроде этой таблицы:
Теперь самая сложная часть. Необходимо заполнить пустые ячейки. Как правило на каждом предприятии существует свой подход к их заполнению.
5.
Вариант 1.
Самый простой вариант – отметим знаком Х те навыки, которые нужны для данной позиции.
Вариант 2.
Проставить ранги. Люди по-разному владеют тем или иным инструментом, вы можете проранжировать важность владения или степень владения (например, не знает, знает, способен обучать других). Для примера проранжируем нашу матрицу от 0 до 3, где 0 – никаких знаний, 3 – супер-навык, способен проводить внутренне обучение.
6.
Планируем обучение нового сотрудника при помощи матрицы навыков. Пришел сотрудник, он соответствует на 60% тем требованиям, которые вы предъявляете кандидату. Теперь благодаря матрице, вы можете спланировать его обучение (как внутреннее, так и внешнее).
7.
Своевременно обновляйте матрицу, следите за навыками работников, планируйте обучение и оценивайте результаты обучения.
Надеемся, что этот материал был вам полезен. Не ограничивайте себя только лишь этим инструментом, адаптируйте его под свои нужды, изменяйте. Заставьте документы работать на вас, а не наоборот.
Матрица МКК (MCC) представляет собой модифицированный вариант матрицы БКГ (BCG, Boston Consulting Group), где были заменены основные модули. Любая матрица стратегического планирования является инструментом выбора между различными возможностями использования ограниченных ресурсов компании: проектами, продуктами, . Результатом выбора должна быть концентрация усилий и ресурсов на тех направлениях, которые наиболее важны и перспективны с точки зрения долгосрочного развития компании.
Джон Николлс (John Nicholls, UK) предложил эту матрицу как альтернативу традиционным методам разработки стратегии компании. Матрица БКГ по мнению Дж.Николлса была наиболее удачной попыткой создать такой инструмент, однако ее фокус ограничивается продуктами и рынками, тогда как упускаются из виду более важные вещи - миссия и . Матрица MKK (MCC) позволяет определить, какие проекты/продукты/бизнес-единицы (далее - проекты) в наибольшей степени способствуют реализации миссии и ключевых компетенций компании, чтобы ограниченные ресурсы были перераспределены на них в первую очередь.
Структура матрицы МКК (MCC)
Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Миссия и Ключевые компетенции. Каждая ось условно разделена на две части: значительное соответствие и слабое соответствие.
Ответы на эти вопросы субъективны, поэтому во многом построение этой матрицы зависит от того, как сотрудники компании осознают миссию, ключевые компетенции компании, а также проекты. Эта матрица отталкивается от необходимости четкого однозначного понимания сотрудниками компании ее миссии и ключевых компетенций.
Итоговая матрица выглядит примерно так:
Значения квадрантов матрицы МКК (MCC)
В зависимости от того, в какой квадрант попал тот или иной проект, зависит приоритет проекта при распределении ресурсов.
Двигатели (Drive) - верхний правый квадрант матрицы, означает высокое соответствие проекта мисси и ключевым компетенциям. Ресурсы приоритетно должны выделяться именно этим проектам, потому что именно они обеспечивают стратегическую синергию, движущую организацию вперед.
Истощители (Drain) - нижний левый квадрант матрицы, означает низкое соответствие миссии и ключевым компетенциям. Эти проекты - полная противоположность проектам-двигателям. Они могут быть привлекательны с точки зрения краткосрочных прибылей, но в долгосрочной перспективе они истощают ресурсы фирмы, не приближая ее к цели, а значит способствуют утрате стратегической силы организации. От них нужно избавляться в первую очередь.
Отвлекающие внимание (Distractions) - это проекты, который попали в правый нижний квадрат, они зависят от ключевых компетенций но не приближают фирму к реализации миссии. Они делают организацию сильной, но могут быть опасными, т.к. отвлекают ее от достижения главной цели.
Растворители (Dilutions) - проекты в левом верхнем углу матрицы. Они соответствуют миссии, но не используют и не способствуют развитию существующих ключевых компетенций. Эти проекты будут размывать необходимую концентрацию на ключевых компетенциях и поэтому тоже могут быть опасны.
Организация тем более сильна в долгосрочной перспективе, чем большая часть ее ресурсов сосредоточена на проектах-двигателях, способствующих как достижению миссии, так и развитию ключевых компетенций. Проекты, попавшие в квадранты «Отвлекающие внимание» и «Растворители» должны быть превращены в двигатели или свернуты в рамках компании. Они могут быть, например, выделены в дочерние структуры или проданы. Если большая часть ресурсов расходуется не на «Двигатели» - то необходимо начать в первую очередь с пересмотра миссии компании и ее ключевых компетенций. Возможно, они уже устарели и должны быть обновлены.
Применение матрицы МКК (MCC)
Матрица наиболее полезна как инструмент стратегического анализа в следующих случаях:
Как инструмент принятия решений о судьбе подразделений организации любого уровня: дивизионов, отделов, проектов и т.д. - до тех пор, пока возможно оценить влияние подразделения на достижение миссии компании
Она может использоваться при рассмотрении возможных вариантов миссии или ключевых компетенций - насколько они подходят существующей структуре бизнеса
Матрица может использоваться в сочетании с другими инструментами для комплексного стратегического анализа проектов/продуктов/бизнес-единиц компании.
Недостатки матрицы МКК (MCC):
В отличие от матрицы БКГ, данная матрица имеет слишком «широкий» взгляд на компанию
Матрица анализирует проекты на высоком стратегическом уровне соответствия мисси компании, но не анализирует на уровне маркетинга его потенциальную успешность.
Поскольку определение миссии и ключевых компетенций компании является субъективным - матрицу нельзя использовать для анализа конкурентов.
Модифицированная матрица МКК (MCC)
Существует как минимум оди модифицированный варианнт матрицы МКК (MCC). Здесь значения по каждой шкале разбиваются на 3 сектора: низкое, среднее и высокое соответствие. На схеме в каждый из квадрантов вписано наиболее предпочтительное решение для попавших в него проектов.
